jueves, 9 de septiembre de 2010

Liderazgo



1. Definición
2. Funciones
3. Naturaleza
4. Ambiente y liderazgo
5. Actitudes cultivadas de los líderes
6. Técnicas de liderazgo
7. Liderazgo en las organizaciones mexicanas
8. Liderazgo técnico y culturalmente apropiado


1. GENERALIDADES.
Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecución, las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempeñan tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfacción de los subordinados como los resultados que se alcancen.
La Dirección efectiva activa la "voluntad de hacer" de una persona y transforma los deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy útil para poner los planes de Dirección y es un ingrediente indispensable de la gerencia.
Es difícil distinguir las teorías de liderazgo. Diversos investigadores se han concentrado en la conducta de los líderes, bajo el supuesto de que la habilidad para dirigir y la disposición para seguir, se basan en estilos de liderazgo.
Algunas de las primeras explicaciones sobre los estilos de liderazgo los clasificaron según como usan los líderes; la autoridad, se consideraba que estos aplicaban tres estilos básicos:
Líder autocrático: Persona que da órdenes y supera su cumplimiento, es dogmática e impositiva y así mismo, dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.
Líder democrático o participativo: Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participación. Se percibía que este tipo de líder se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin participación de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones pero no consulta a sus subordinados antes de hacerlo.
Líder de políticas laxas: Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus operaciones. Este tipo de líder, permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionándoles información y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo.
En resumen; la comunicación entre los lideres y los subordinados se da de esta forma:
LIDER AUTOCRÁTICO ----> SEGUIDOR
LIDER DEMOCRÁTICO <-----> SEGUIDOR
LIDER DE POLITICA LAXAS <---- SEGUIDOR ---->
Existen variaciones de esta clasificación simple de los estilos de liderazgo. Se considera que algunos líderes autocráticos son "autócratas benevolentes", aunque escuchan con consideración las opiniones de sus seguidores antes de tomar decisiones, la decisión les pertenece a ellos. Pueden estar dispuestos a escuchar y a considerar las ideas y preocupaciones de sus subordinados, pero cuando debe de tomarse una decisión pueden ser más autocráticos que benevolentes.
Una variación del líder participativo es la persona que da apoyo. Los lideres de esta categoría pueden realizar su tarea no sólo consultando a sus seguidores y considerando en forma cuidadosa sus opiniones, sino también haciendo todo lo que les es posible para apoyar a sus subordinados en el desempeño de sus obligaciones.
El uso de cualquier estilo, depende de la situación. Un administrador puede ser muy autocrático en una emergencia, o bien, cuando sólo ellos tiene las respuestas a ciertas preguntas. Un líder puede obtener considerables conocimientos y lograr un mejor compromiso por parte de las personas implicadas consultando a los subordinados. Un administrador que maneja a un grupo de científicos de investigación puede darles considerable libertas para desarrollar sus experimentos. Pero el mismo administrador, puede ser bastante autocrático al imponer el cumplimiento respecto al uso de equipo de protección cuando se manejan ciertos productos químicos peligrosos.
2.- TEORIAS GERENCIALES DE DOUGLAS MC-GREGOR
La teoría de Mc Gregor está basada fundamentalmente en dos concepciones:
Primera: En la teoría de los valores y acciones, de Marx Weber, donde el autor afirma que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento. determina sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
Segunda: En la tesis de Abraham Maslov, sobre la jerarquía de las motivaciones.
A partir de estas bases hizo su clasificación de dos tipos de supervisores: El pesimista tradicional o Tayloriano con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la denominada teoría "X". El otro supervisor es optimista, confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se auto realiza en el desempeño de sus tareas, Este tipo de supervisor constituye la teoría "Y".
TEORIA "X"
Mz Gregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados básicos para someter al hombre a la organización y controlar sus conductas:
La gerencia es responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva, es decir, es propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en interés de sus fines económicos.
Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, como por ejemplo hacer uso de la motivación, controlar sus acciones y también modificando su conducta para ajustarlas alas necesidades de las organizaciones.
Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas e inclusive renuentes con respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas.
La teoría "X" Sostiene que:
> El hombre medio es indolente por naturaleza.
> Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan.
> Es intrínsecamente egocéntrico, e indiferente a las actividades organizativas.
> Por naturaleza es reacio al cambio.
> Es crédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y del demagogo.
Actitudes derivadas
Mc Gregor sostiene que si los supervisores piensan así, es lógico que su comportamiento con los dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos a través de:
* Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una filosofía de Taylor.
* Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estándares y metas.
* Reglas sólidas de disciplina.
No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades aplicando la teoría "X", con la cual, los dueños de muchas empresas se han enriquecido. Sin embargo se limitan en su crecimiento y la solución de sus problemas no son del todo buenas al no considerar todas las experiencias, inteligencia y motivación de su personal. De acuerdo con las actividades de la teoría "X" se obtendrá como máximo la producción planeada por el supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla con su tarea perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.
TEORIA "Y"
Mc Gregor sostiene que los descubrimientos teóricos modernos sobre la motivación, explica las inexactitudes de la teoría "X" y aquello que esta tiene de válido. Además estas teorías, dan base para nuevos modelos y patrones que en el futuro podrán generar "estilos de mando" bajo valores congruentes en el comportamiento real del hombre, lo que genera un trabajo altamente productivo.
Supuestos:
En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando mucho.
Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta.
El hombre cuya necesidad se frustra, está enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendrá consecuencia en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a "su naturaleza humana" intrínseca. Estas formas de conductas, son síntomas de enfermedad de privación de sus necesidades sociales egoístas y de Auto realismo.
Valores del supervisor:
Por las razones expuestas, sostiene Mc Gregor, que es indispensable que se busquen fundamentos para que sostengan la ideología de los supervisores para que tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos fundamentos pueden resumirse como:
El ser humano tiene iniciativa y es responsable.
Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.
Es capaz de auto controlarse y auto dirigirse.
Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está limitado por sus siguientes vigentes.
La teoría "Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas.
Actitudes derivada:
Obviamente la nueva filosofía originará las siguientes actitudes de los supervisores:
Los supervisores crearán ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organización.
Fomentarán la toma de decisiones con los subordinados.
Permitirán que sus colaboradores amplíen permanentemente su auto dirección.
Resultados esperados:
Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen. es lógico esperar los siguientes resultados:
La calidad de las decisiones en las actuaciones mejorarán por las aportaciones de los subordinados.
Los subordinados ejercerán sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que consideran valiosos para la organización.
Su satisfacción se incrementará como resultado de su propia contribución.
Es decir, se producirá la siguiente secuencia: PARTICIPACIÓN----> MAYOR PRODUCCIÓN----> SATISFACCIÓN.
Dificultades de implantación:
Mc Gregor elaboró un modelo ideal de dirección que no es fácil de poner en práctica debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador, ambos, tiene patrones de conducta diferentes entre sí y al mismo tiempo vigentes durante muchas generaciones. Los trabajadores están acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen y repriman en la realización de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealización. Después de generaciones sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de la noche a la mañana, sino mediante pasos pequeños.
Mc Gregor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de aplicar mecánicamente. Sostiene que la única vía para el cambio es la utilización de alguna práctica administrativa que permita la mayor participación del elemento humano en las organizaciones por objetivos de Peter Druker, porque es un buen paso para poner en práctica, aunque parcialmente la filosofía.
3.- SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE LIKERT
Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan, han estudiado seriamente los patrones y estilos de los líderes y administradores durante tres décadas. En el transcurso de estas investigaciones, Likert, desarrolló ciertos conceptos y enfoques importantes para la comprensión del comportamiento de los líderes. Likert, es un exponente de la administración participativa.
Concibe al administrador efectivo como aquel que se halla fuertemente orientado hacia los subordinados y que se basa en la comunicación para mantener a todas las partes funcionales en una unidad. Todos los miembros del grupo e incluso el administrador o líder, adaptan una relación de soporte en la cual, sienten un interés común y genuino en términos de necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va encaminado a las motivaciones humanas. Likert considera a este enfoque como el más apto para dirigir a un grupo.
Como pautas para la investigación y para la aclaración de su concepto, likert a postulado cuatro sistemas de administración, y que son los siguientes:
Principio del formulario
La administración explotativa.
La administración benevolente o autoritaria.
La administración consultiva.
La administración de grupo participativo.
Final del formulario
Y cada estilo o sistema de liderazgo incluye siete características operativas:
Carácter de las fuerzas motivacionales.
Carácter del proceso de comunicación.
Carácter del proceso de interacción-influencia.
Carácter del proceso de toma de decisiones.
Carácter de la fijación u ordenamiento del objetivo.
Carácter del proceso de control.
Características del desempeño.
Pero, ¿Cuáles son los sistemas de dirección de Likert? Aquí están, pongan atención:
Sistema 1.- La administración explotativa o autoritaria. Estos administradores son altamente autócratas, tiene poca confianza en los subordinados, motivan a través del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales; prefieren la comunicación en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben características similares.
Sistema 2.- La administración benevolente-autoritaria. Estos administradores tienen una confianza condescendiente en los subordinados, los motivan con recompensas y algunas veces con temor y castigos, permiten un cierto nivel de comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten cierta delegación en la toma de decisiones pero con un estrecho control de políticas.
Sistema 3.- La administración consultiva. Estos administradores tienen una confianza sustancial, aunque no total, en sus subordinados, usualmente tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de éstos, usan como motivación las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participación, fomentan la comunicación tanto en forma ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de política general a los niveles superiores, fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores, y actúan consultivamente en otras ocasiones.
Sistema 4.- La administración de grupo participativo. Este sistema es el más participativo de todos. En el sistema 4, los administradores tienen una completa confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de éstos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas económicas sobre la base de participación del grupo e interés en áreas, como la fijación de metas y evaluación del progreso hacia ellas, fomentan una gran comunicación tanto en forma ascendente como descendente con sus compañeros y fomentan la toma de decisiones en forma conjunta.
Likert encontró que el sistema 4 era el más efectivo en la toma de decisiones y además de ser el más productivo.
AUTORITARIO CENTRADO EN
EL PUESTO
PARTICIPATIVO, CENTRADO EN
EL EMPLEADO
Sistema 1: Explotador autoritario:
Sistema 2:Benevolente-autoritario;
Sistema 3: Consultivo:
Sistema 4: De grupo participativo:
Productividad mediocre.
Productividad de buena a regular.
Productividad buena
Productividad excelente
4.- MODELO DE MADUREZ-INMADUREZ DE ARGYRIS
Una extensión más de la teoría de la jerarquía necesaria, es el modelo de incongruencia expuesto por Chris Argyris. Básicamente, Argyris se interesa en el quinto nivel de la jerarquía necesaria, (La auto actualización.). El sostiene que esa jerarquía, es el proceso de esforzarse por lograr los objetivos propios, mantenerse a uno mismo internamente y adaptarse a nuestro medio ambiente interno, también sostiene que conforme los individuos crecen y maduran, se esfuerzan por la auto actualización. Las características que cambian de la infancia a la edad adulta, se resumen en la siguiente tabla:
Características de la infancia
Características de la edad adulta
Pasividad
Completa dependencia en otros, errático, casual, interés superficial.
Perspectiva a corto plazo.
Posición subordinada en la familia.
Falta de conocimiento propio.
Aumento en la actividad.
Independencia relativa.
Intereses más grandes, más profundos, y más consistentes.
Perspectiva a largo plazo.
Posición familiar igual al de la clase superior.
Conocimiento propio.
Argyris sostiene que la mayoría de los individuos empleados por las organizaciones, querrán expresar características de adulto; sin embargo, los principios básicos de organización crean un medio ambiente que requiere de características de la infancia. Este medio ambiente supone que un esfuerzo concentrado en un campo limitado de esfuerzos aumenta la calidad y cantidad de la producción total. Los principios básicos más criticados a menudo por Argyris, sostiene que los individuos serán pasivos, dependientes, orientados a corto plazo y exhibirán características infantiles.
Por esto, Argyris presupone que hay una falta de congruencia entre la necesidad de individuos sanos y las demandas de la organización. Su enfoque a la motivación comprende crear un medio ambiente en el que el individuo pueda satisfacer las necesidades de auto-actualización.
5.- MALLA ADMINISTRATIVA O "GRID GERENCIAL" DE BLAKE Y MOUNTON
Blake y Mounton, desarrollaron un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron un grid gerencial basados en los estilos de "Preocupación por las personas" y "Preocupación por la producción", que en esencia, reflejan las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio de la consideración y estructura inicial y las dimensiones de Michigan de la orientación a los empleados y la orientación a la producción.
El grid presentado más adelante, tiene nueve posibles posiciones a lo largo de cada eje, creando 81 categorías, creando 81 categorías deferentes, en las cuales puede caer el estilo de liderazgo de un director. El grid no muestra los resultados obtenidos, si no los factores dominantes en el enfoque de un líder, para obtener resultados.
DIMENSIÖN DE LA MALLA: Como puede verse, la matriz tiene dos dimensiones. Como Blake y Mouton han señalado, el uso del termino "Preocupación por", va encaminado a explicar y transmitir como se preocupan por la gente, y no a cuestiones tales como "Cuánta" producción deben de obtener de un grupo.
La preocupación por la producción se concibe como las actitudes de un supervisor hacía una amplia variedad de cosas, la calidad de las decisiones de política, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios "Staff", la eficiencia en el trabajo y el volumen de producción. Análogamente, la preocupación por la gente se interpreta en una forma amplía. Incluye elementos como el nivel de compromiso personal hacía el logro de las metas, el mantenimiento de la auto estimación de los trabajadores, el hecho de basar la responsabilidad en la confianza más que en la obediencia, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la obtención de relaciones interpersonales satisfactorias.
Los cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton reconocen cinco estilos básicos:
1,1.- Empobrecido: Los administradores se preocupan muy poco por la gente como por la producción y tienen una relación mínima con su trabajo; para todo propósito, han abdicado de su puesto y tan sólo marcan tiempo o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados.
9,1 Tarea o de trabajo: Los cuales se preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente, tienen poca o ninguna preocupación por la gente y son autócratas totales en su estilo de liderazgo.
1,9 Club campestre o de administración: Los administradores tienen muy poca o ninguna preocupación por la producción y se preocupan tan sólo por la gente. Promueven un ambiente en el cual todo mundo se relaja, es amistoso y feliz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas de la empresa.
5,5 A mitad del camino: El líder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar satisfactorio.
9,9 Equipo: Los administradores muestran en sus acciones mayor dedicación posible tanto en la gente como en la producción. Son los auténticos administradores de equipo, que son capaces de combinar e interrelacionar las necesidades de producción de la empresa con las de los individuos.
Se concluye que los gerentes se desempeñan mejor, empleando un estilo 9,9. Lamentablemente el grid no ofrece respuesta a lo que hace un gerente como líder efectivo, sino sólo un marco para actualizar el liderazgo. De hecho existe poca evidencia que el estilo 9.9 sea el más efectivo.
El eje de las "X" nos indica en nivel de preocupación por la producción y el eje de las "Y", Nos indica la preocupación por la gente.
1,1= Estilo empobrecido: Ejercer un esfuerzo mínimo para hacer que se realice el trabajo requerido, esto es apropiado como para sostener la membresía de la organización.
9,1= ((Aquí hay que marcar un error en la gráfica, en la parte inferior se muestra 1,9 lo que es erróneo, debe ser 9,1.)) Estilo de tarea o trabajo: Eficiencia en los resultados de las operaciones por el arreglo de las condiciones de trabajo en manera tal que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.
1,9= Estilo de club campestre: Las personas reciben gran atención en sus relaciones satisfactorias, conduce a una organización cómoda y amistosa, una atmósfera agradable y ritmo de trabajo.
9,9= Estilo de equipos: El trabajo se realiza por personas reunidas en comités, interdependencia por un "interés común" en los propósitos de la organización, esto conduce a las relaciones de confianza y respeto.
5,5= Estilo a mitad de camino: Organización y buen desempeño, manteniendo bienestar en las personas, crea un ambiente satisfactoria.
6. ANTECEDENTES DE LOS ENFOQUES DE DIRECCIÓN "SITUACIONAL" Y DE "CONTINENCIAS" (FAYOL Y MARY PARKER FOLLET).
Enfoques de contingencias de Fayol :
El desarrollo de la reflexión en términos de contingencias (denominada también pensamiento situacional) no se puede atribuir a ninguna persona en particular, fayol dice que podría permitirse a los administradores hacer concesiones cuando aplicará sus principios en circunstancias distintas.
Enfoque de contingencias de Mary Parker Follet :
Les propone a los administradores que su liderazgo y Dirección de los subordinados ocasionaría menores resentimientos y confusión si ellos mismos pudieran reconocer y obedecer la lógica o la ley de la situación y evitar un exceso o una carencia en la Dirección de las personas.
Surge de la investigación de los estilos de liderazgo de la consideración y la estructura. Las primeras investigaciones se realizaran en las universidades de Michigan y estatal de Ohio, en empresas con distintos giros, como la fabricación de camiones o la construcción de vías ferroviarias y oficinas de seguro, el líder altamente considerado alcanza una productividad y satisfacción en el empleo, ligeramente superior.
7. LOS ENFOQUES "SITUACIONAL" Y DE "CONTINGENCIA" EN LA ACTUALIDAD.
Estos modelos indican que el estilo de liderazgo más apropiado depende un análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder. Primero se deben identificar factores claves en la situación. Cuando se combinan con los resultados de investigadores, estos factores indicarán que estilo es el más eficaz.
A) Contribuciones de Tannenbaum y Schmidt.
Han ideado un modelo gráfico de comportamiento de la Dirección que toma en cuenta los rasgos personales del líder, los estilos de comportamiento y los factores situacionales.
B) Modelo de liderazgo de contingencia de Fiedler.
Describe a los líderes en términos de comportamiento motivado que relación a tarea. Determinó el estilo de liderazgo de una persona administrando un cuestionario que averiguaba si una persona busca desarrollar relaciones personales favorables con los compañeros del trabajo y esta motivado solo para cumplir la tarea. Concluyendo que la efectividad del estilo del liderazgo depende de la interacción del comportamiento motivacional del líder con 3 variables:
Las relaciones líder miembro.
La estructura de la tarea.
Y la posición de poder del líder.
Se basa en la distinción previa entre orientación hacia los empleados y hacia el trabajo, y sugiere que el estilo de liderazgo más apropiado depende de si la situación general es favorable o desfavorable o esta en una etapa intermedia para el líder. Muestra además que la eficiencia de un líder esta determinada por lo interacción de la orientación hacia el empleado y tres variables situacionales que se relacionan con los seguidores, la tarea y la organización, que son, se trata de las relaciones entre los miembros del grupo, la estructura del trabajo y la posición de poder del líder.
C) Herse y Blanchard.
Han formulando una teoría del liderazgo y un programa de entrenamiento acompañante que se enseña en muchas compañías, su tesis es que el estilo de liderazgo más efectivo debe variar con un nivel de madurez de los subordinados.
Identifican las dos principales dimensiones del interés del líder como comportamiento de tarea y comportamiento de relación.
El comportamiento de tarea es el grado hasta el cual los líderes tienen con los subordinados una comunicación unidireccional, explicando lo que cada seguidor debe hacer, cuando hacerlo y dónde y cómo deben desempeñarse en sus tareas.
El comportamiento de relación se refiere a la manera en el cual los líderes se dedican a una comunicación bidireccional con los subordinados proporcionando apoyo socioemocional, golpes psicológicos y comportamiento facilitador.
Hersey y Blanchard insisten en que los líderes efectivos deben obtener un conocimiento íntimo de las necesidades, habilidades y demandas en los puestos de los seguidores y luego cambiar gradualmente el estilo del liderato, "este proceso, por su propia naturaleza no puede ser revolucionario, sino evolucionario: cambios graduales de desarrollo, un resultado del crecimiento planeado y formación de confianza y respeto mutuo".
Sugiere que el factor más importante que afecta la selección del estilo de un líder es el nivel de desarrollo (madurez del subordinado) es decir la combinación de competencia y motivación que tiene el empleado para desempeñarse con relación a una tarea especifica, una vez evaluado, utilizan una combinación de orientaciones de guía y apoyo llamados también (tarea y relación) para crear estilos principales de liderazgo.- Indicar, vender, participar, y delegar, variando el estilo de liderazgo en cada situación. El modelo es simple, se refiere intuitivamente y hace hincapié en un factor de contingencias importante (las capacidades individuales de un empleado
en un trabajo especifico) que en ocasiones se pasa por alto, no cuenta con una base de investigación ampliamente acentuada.
D) Camino meta de Robert House
En este modelo se asigna al líder la tarea de crear un ambiente de trabajo apropiado para que los subordinados logren alcanzar las metas organizacionales apoyando el camino (trayectoria) de estos a través de la utilización de los recursos y la estructura empresariales de manera adecuada. (House J. R., 1981)
El líder debe centrar sus esfuerzos en identificar las características personales de los trabajadores, la diversidad en la naturaleza de las tareas para con ello poder establecer metas realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo material y técnico para el desempeño del trabajo, así como el apoyo psicológico manifiesto en el trato humano, el reconocimiento y la valoración de cada empleado.
Particularmente destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado la vinculación de las recompensas con las metas planteadas por el líder y por otro, la "ayuda" que este ofrece a los subordinados durante la ejecución de las tareas, de tal suerte que si están a la vista los beneficios que los empleados recibirán si logran las metas y el líder proporciona los elementos necesarios para la labor, se producirá la aceptación del líder y un desempeño eficiente.
Sin embargo es posible que las recompensas asignadas no cubran las expectativas de los subordinados y que los recursos asignados no sean del todo adecuados y suficientes para la meta, esto se puede afirmar dada la tendencia cada vez más fuerte de lograr niveles de productividad mayores con recursos escasos.
Aunque este modelo indica de manera lógica una forma de desempeñar el liderazgo no resulta del todo efectivo para todas las organizaciones ni para todos los tipos de personas que están involucradas en la realización del trabajo.
Es por ello que se han realizado esfuerzos de encontrar clasificaciones válidas para los estilos de liderazgo, entendiendo al estilo como el conjunto de comportamientos que exhiben los líderes y la forma particular en que son percibidos por sus subordinados; de hecho se trata del liderazgo en la práctica.
Así tenemos que a partir de la forma en que los líderes motivan a sus seguidores, el liderazgo puede ser positivo si está asociado a recompensas o negativo si la motivación se basa en castigos, esta clasificación del todo simplista responde al carácter conductista que se asume al entender la motivación como un estímulo que condiciona la conducta.
Tomando como base la forma en que el líder ejerce el poder se puede hacer la clasificación tan popular de líderes autocráticos, participativos o de rienda suelta.
Si se toma como referencia la orientación o propensión de dar prioridad, el líder puede estar orientado al empleado o a la tarea.
El esfuerzo teórico de atribuir clasificaciones a los estilos de liderazgo constituye un recurso para que el que dirige elija o modifique su forma particular de ejercer su influencia en los otros, lo que conduce a comportamientos diferentes, sin embargo, el análisis ha dado cuenta de que los líderes no mantienen de manera permanente y unilineal su estilo, de hecho este cambia de acuerdo con las circunstancias; esta apreciación, dió origen a los enfoques más recientes sobre el liderazgo llamados enfoques de contingencias.
MODELO DE TRAYECTORIA META
El líder identifica las necesidades de los empleados
Se establecen metas adecuadas
El líder relaciona recompensas con metas
El líder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metas
Los empleados están satisfechos y motivados y aceptan al líder
Existe desempeño eficiente
Empleados y organización alcanzan sus metas.
8.- INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS EMPRESAS.
Las investigaciones realizadas por Goleman y sus colegas han demostrado que la inteligencia emocional es el ingrediente determinante de un desempeño laboral sobresaliente. La IE interviene determinantemente en el ajuste personal, el éxito en las relaciones interpersonales y el rendimiento profesional. Existen demasiadas historias de ejecutivos con inteligencia y talentos académicos destacados que sin embargo no han funcionado como se esperaba ya sea por su falta de autocontrol o su escaso manejo en las relaciones interpersonales.
La empresa hoy en día requiere de lideres competentes emocionalmente. No es suficiente su preparación académica, su experiencia e intelecto, sino que sean capaces de manejar sus emociones y superarse tanto profesionalmente como personalmente y que puedan relacionarse eficazmente con los demás en la organización y fuera de ella.
¿Qué es entonces la inteligencia emocional? Y que implica el ser inteligente emocionalmente?
Específicamente, la inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestras propias emociones y las de los demás, poder manejar estas emociones tanto para liderarse a uno mismo como para influir en los demás. La IE ha sido demostrada en una serie de estudios y comprende una serie de áreas intrapersónales e interpersonales
¿Cuáles son las áreas que se debemos desarrollar si queremos aumentar nuestra inteligencia emocional?
· Autoconocimiento: la cual implica conciencia de las propias emociones, ser capaz de autoevaluarse precisamente, y tener confianza en uno mismo
· Autorregulación: la cual implica Autocontrol emocional, resistencia al estrés, capacidad de adaptación e innovación, pro actividad, confiabilidad, Motivación de logro, compromiso y optimismo.
· Aptitud Social: Conciencia de los otros, capacidad de entender los sentimientos y necesidades de los otros, Empatía, conciencia política, capacidad de comprender las corrientes y relaciones de poder dentro de la organización. Orientación al servicio, interés genuino en el desarrollo de la organización.
· Habilidades sociales: Conjunto de habilidades que se orientan hacia la influencia positiva en los otros que implican: Persuasión, Comunicación, Manejo de conflictos, capacidad de formar alianzas y lazos afectivos, colaboración y cooperación, liderazgo y manejo de equipo.
¿ La inteligencia emocional es algo que se puede adquirir o desarrollar?
El incrementar nuestra inteligencia emocional es algo que si se puede lograr, si realmente uno se lo propone. Esto no depende de los genes, ni del pasado, ni de la química de su cerebro, ni del ambiente que lo rodea ni cualquier otra condición extraña a usted. Como en todas las habilidades potenciales del ser humano, es la dedicación la clave para su desarrollo o su perdida. Así algunas personas se dedican a ejercer su IE y por ello aprenden y mejoran; y otras, quizá convencidas que no pueden aprender, lo dejan de lado y así sus competencias emocionales se reducen.
9. VARIABLES QUE DETERMINAN EL ESTILO DE DIRECCIÓN ADECUADO A CADA SITUACIÓN.
A) Personalidad del jefe.
El jefe debe poseer ciertas habilidades como proporcionar lineamientos y Dirección para coordinar los esfuerzos de los subordinados además debe ser inteligente, debe tener confianza en si mismo fuerza de voluntad.
La personalidad del jefe se caracteriza por poseer un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de tareas, vigor y perseverancia en la prosecución de metas, aventurado y original en la solución de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en si mismo, disposición a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones y la capacidad para estructurar sistemas de interacción social para lograr el propósito que tiene a la vista.
B) Subordinados (personalidad, habilidades, expectativas, etc.)
Está aumentado el número de características de subordinados que se investigan, pero una de las primeras que se estudiaron fue el "lugar de control" que es una medida del grado en que las personas consideran que influyen en la obtención de lo que esperan de su medio ambiente. Las personas que consideran que son agentes efectivos de sus propios destinos, como el lugar del control son denominados internos, las personas que son diedran, que es la mayoría, el azar y otras fuerzas externas son responsables de lo que les sucede, son denominados externos, las investigaciones sugieren que los internos están más satisfechos con un liderazgo participativo orientado a personas, consideran que es una oportunidad influir sobre los sucesos. Los externos están más satisfechos con un liderazgo directivo orientado a tareas, les clarifican las metas y los métodos de trabajo desde el exterior y esto es congruente con su visión de la forma en que las cosas suceden.
Otra característica de los subordinados que influye su satisfacción con el liderazgo son sus percepciones de la propia habilidad para llevar a cabo la tarea, la teoría del camino y meta predice que, conforme mayores sean las estimaciones que el subordinado tiene de su habilidad, menor será su satisfacción con el liderazgo directivo.
C) Tareas o funciones a realizar.
Cuando la tarea ya es abundantemente clara por su naturaleza o por los efectos de la planeación, por la organización y por el control, la Dirección del personal del líder puede parecer fácil. Por otra parte cuando la tarea no está estructurado quizá como la operación del departamento del personal, la Dirección del personal se complica por lo que una mayor Dirección o apoyo para desarrollar una auto Dirección puede parecer útil y satisfactoria, para ello se debe calcular la cantidad de Dirección personal orientada a tareas para completar la estructura que ya proporciona el medio ambiente.
D) Ambiente o clima organizacional.
Conforme más calmado y predecible sea el medio ambiente, mayor es el número de administradores que pueden organizarse sobre la base de funciones procesos permanentes dentro de la organización, conforme más inestable y agitado sea el medio ambiente, mayor es la necesidad de organizarse sobre una base más temporal que promueva una percepción veloz y una respuesta también rápida a los cambios importantes que ocurre fuera de la organización.